第17回 B/Sの「3類型」とそれぞれの対応(その3)


楠の木会 で、経営のセカンドオピニオンを実行しませんか?


今回は、前回お伝えしたB/Sの3類型のそれぞれの状態を整理し、その類型が置かれた状況と、基本的対応策について考えていきたいと思います。(3類型の詳細については、前回のブログを参照して下さい)

BSの型

次にⅡ型の場合です。この場合は創業からの時間軸によって整理していく必要があります。創業初期は過去からの利益蓄積が小さいわけですから、自己資本が小さくなるのは当然です。目安として5年後に20%以上の自己資本比率になるような計画を立てて取り組んで行きましょう。

創業期から一定年数経過しているにも関わらず、自己資本比率が低い(目安として30%以下)場合、銀行借入や取引先の支払債務といった他人資本に依存した経営体質に陥っていることが考えられます。他人資本に依存した経営状況の問題は、環境の変化に対して脆弱なことです。

経営活動の結果生み出した利益を、どのように活用するかは重要な経営判断です。利益の投下先は主に次の3つになります。
①経営と直接関係ない娯楽、福利厚生、金融資産等への投下
②次なる利益を創出するための新たな設備投資等への投下
③環境の激変に対応するための自己資本への投下 の3つです。

つまり、自己資本比率と、①と②のバランスをみれば、経営者が日常どのような価値観から経営判断をしているかが見えてきます。この辺りが、バランスシートをみれば経営者のものの考え方や性格が見えてくると言われるポイントの一つです。そういう視点でも、自社のB/Sを見直してみてはいかがでしょうか?

次回はⅢ形についてお伝えします!

第16回 B/Sの「3類型」とそれぞれの対応(その2)


楠の木会 で、経営のセカンドオピニオンを実行しませんか?


今回は、前回お伝えしたB/Sの3類型のそれぞれの状態を整理し、その類型が置かれた状況と、基本的対応策について考えていきたいと思います。(3類型の詳細については、前回のブログを参照して下さい)

BSの型

まずI型の場合です。この場合、2段階に整理して考える必要があります。第一の段階が、会社の保有する資産を経営活動に投下したにも関わらず、結果として利益が出ていない段階です。これは、かなり危機的な状況だと言わざるを得ません。利益が出ていないということは、自社が社会に対して提供しようとしている価値が、社会(顧客)に認められていないということを意味しているのです。

取組むべきテーマは「ビジネスモデルの見直し」になります。現実を直視し、早急に自社のビジネスモデルのどこに問題が在るかを特定し、改善策を洗い出していくのです。自社の社員をしっかりと巻き込んで取組むことが必要かもしれません。もし、それでも改善策が見出せないようであれば、厳しいようですが、できるだけ早く会社を清算することを考えなければいけません。

次に、第二段階ですが、これは損益計算書上利益が出ているにもかからず、Ⅰ型になっている段階です。要因としては、負債の返済等で入ってくるキャッシュよりも、出て行くキャッシュの方が大きく資産が増加しないためにⅠ型になっているのです。キャッシュバランスを考えず、漫然と借入や割賦契約を結んだ結果です。良い財務アドバイザーがいないか、いても社長がその声に耳を傾けていない事が考えられます。

取組むべきテーマは、財務政策を見直し、銀行や割賦会社との交渉を行うことです。それをしなければ借入を返すために借入をすることとなり、何れ資金が枯渇します。銀行等の債権者も回収はしたいのですから、返済を前提とした計画を練り直し、説明をすれば交渉には乗ってくれるはずです。是非、航海士である会計事務所を上手に活用し、早急にⅠ型脱出の戦略を練って下さい。

 

次回はⅡ形についてお伝えします!